Como manter o relacionamento com os novos subordinados ao virar chefe na empresa - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 14/02/2019, com uma ouvinte que foi promovida a um cargo de chefia tendo como subordinados seus ex-colegas.

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Como manter o relacionamento com os novos subordinados ao virar chefe na empresa

Uma ouvinte escreve: "Dentro de um mês irei assumir a coordenação do meu setor. Como vou me tornar gestora de pessoas que sempre foram meus colegas, tenho uma dúvida. Nós fazemos parte de um grupo informal de WhatsApp e almoçamos juntos todos os dias em uma cantina vizinha à empresa.

Tenho receio de que manter esse relacionamento próximo e amigável possa influir no grau de autoridade que vou precisar mostrar. Mas, por outro lado, deixar de participar do grupo pode causar uma impressão de que comecei a me sentir superior. Existe um meio-termo aceitável?"

Sim. vamos começar pelo WhatsApp. Antes dele existir, as pessoas conversavam umas com as outras durante o expediente. E o fato de alguém ter sido promovido a chefe nunca impediu que as conversas continuassem.

Obviamente, de agora em diante, você só passará a responder mensagens que não comprometam seu cargo, do mesmo modo que um chefe dos tempos da conversa, evitava discutir com os subordinados assuntos que eram de sua exclusiva responsabilidade.

Quanto ao almoço diário, você pode começar reduzindo a frequência de sua participação devido a carga de trabalho, um motivo mais do que aceitável.

Com o tempo, os seus novos subordinados se acostumarão com o fato de que você continua sendo a mesma que sempre foi, e somente precisou passar a dedicar mais tempo às prioridades do seu novo cargo.

Parabéns e boa sorte.

Max Gehringer, para CBN.

É preciso assumir outras funções para ganhar um cargo novo? - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 12/02/2019, sobre como agir e não agir ao se pretender uma promoção.

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É preciso assumir outras funções para ganhar um cargo novo?

Uma ouvinte escreve: "É comum ouvirmos dizer que quando um funcionário almeja uma promoção, ele deve começar a agir como se já estivesse naquele cargo, assumindo responsabilidades que vão além de suas atribuições. Pergunto se isso é mesmo verdade?"

Relativamente é verdade, mas é preciso tomar muito cuidado para não ultrapassar a linha que separa aspiração de invasão.

Um funcionário ambicioso não pode, por exemplo, começar a dar ordens para os colegas ou exigir que eles sejam mais produtivos. Também não pode abordar o superior direto, como se já estivesse ocupando um cargo para o qual não foi designado, e nem mesmo possa estar sendo cogitado, por exemplo, para propôr mudanças funcionais que são de responsabilidade do superior.

Ir além das próprias responsabilidades significa o seguinte: entregar mais do que é solicitado em termos de prazos e resultados; oferecer espontaneamente colaboração aos colegas e colocar-se à disposição do superior para absorver novas tarefas; preparar-se com cursos que serão necessários no desempenho da função pretendida; e algo que muita gente esquece: defender a empresa nas conversas com os colegas.

E finalmente, é preciso manifestar ao superior direto o desejo de merecer uma futura promoção, e perguntar o que precisa demonstrar para merecê-la. Muito dificilmente uma promoção virá para quem não tem o chefe como aliado e os colegas como suporte.

Max Gehringer, para CBN.

A importância da meia interinidade - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 05/02/2019, com um ouvinte cujo chefe saiu de viagem e imaginou que seria designado como chefe temporário.

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A importância da meia interinidade

Escreve um ouvinte: "Eu trabalho em um setor em que os meus colegas têm a função de auxiliar, e eu a de assistente. Além de ser o único a ter um título diferenciado, sou também o mais antigo do setor. O nosso gerente saiu de férias, e eu imaginei que fosse ser designado seu substituto temporário, mas um gerente de outro setor foi indicado para resolver os problemas que aparecessem.

Não precisei consultá-lo nenhuma vez, porque entendo nossa rotina melhor do que ele, e os meus colegas me respeitam. Mas eu pergunto se devo tomar essa decisão como um indício de que o meu gerente não confia em mim?"

Não, nada disso. A sua história é quase igual a uma que ocorreu comigo no começo da carreira. Eu não tinha título nenhum e nem era o mais antigo, mas quando o gerente se ausentava, ele falava: "Max, assuma com todas as responsabilidades e nenhuma das prerrogativas do cargo."

Isso significava que eu deveria atender o telefone dele e providenciar tudo o que me fosse solicitado por outros setores, mas não podia dar ordens a meus colegas e nem tomar decisões que competiam à gerência.

A diferença é que o meu gerente era mais bem-humorado do que o seu.

De qualquer forma, a experiência da meia interinidade me foi útil, como será também para você. Se tudo correu bem no setor sob a sua condução, mesmo que informal, isso não será ignorado. Você não só não perdeu nada, como ainda ganhou um ponto importante no conceito do seu gerente.

Max Gehringer, para CBN.

Qual é a melhor maneira de demitir um funcionário? - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 24/01/2019, com dez dicas de como proceder quando for demitir um funcionário.

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Qual é a melhor maneira de demitir um funcionário?

Um ouvinte escreve: "Sei que é chato perguntar, mas qual é a maneira apropriada de demitir um empregado?"

Bom, não só é muito chato, como é o segundo pior instante da vida de um profissional. O primeiro é ele ser demitido. Mas vamos lá.

Primeiro: não há dia, nem hora ideais para demitir alguém. Todo momento é péssimo.

Segundo: o empregado não deve ser apanhado de surpresa com a demissão. Ele deve ter sido previamente alertado sobre essa possibilidade, devido aos resultados ou ao comportamento. E deve ter tido todas as oportunidades para melhorar.

Terceiro: a demissão deve ser feita pelo superior direto, pessoalmente e reservadamente.

Quarto: verifique com a área de recursos humanos se existe a possibilidade de oferecer algo extra. A extensão do plano médico, por exemplo.

Quinto: chame o empregado e não faça rodeios. Diga direta e rapidamente que ele está sendo dispensado e por quais motivos.

Sexto: não se desculpe e nem tente amenizar a situação. A decisão é profissional, já foi tomada e não está em discussão.

Sétimo: mantenha a calma, mesmo que o demitido se torne emocional.

Oitavo: peça para uma pessoa de recursos humanos, que deverá estar aguardando fora da sala, acompanhar o empregado e informá-lo sobre valores e outros detalhes.

Nono: se a demissão não foi causada por uma crise, dispense o empregado do aviso prévio.

E décimo: reavalie a sua equipe e faça tudo o que estiver ao seu alcance para evitar futuras demissões.

Max Gehringer, para CBN.

Fui promovido, mas nunca assumi uma função de liderança e estou preocupado com as responsabilidades - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 25/12/2018, com um ouvinte que foi promovido pela primeira vez a um cargo de liderança.

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Fui promovido, mas nunca assumi uma função de liderança e estou preocupado com as responsabilidades

Um ouvinte escreve: "Dentro de um mês, vou assumir a coordenação de um setor em minha empresa. Estou feliz com a promoção, mas comecei a pensar melhor nas responsabilidades que vou ter e estou preocupado. Nunca ocupei uma função de liderança e não sei como se começa em uma."

Muito bem. Primeiro, parabéns e continue feliz. Quem decidiu promover você, certamente viu boas razões para isso. Agora vamos aos detalhes.

O seu conhecimento técnico da função não será nenhum problema, e certamente teve influência quando você foi escolhido para coordenar o setor.

O desafio que você vai ter será o de liderar pessoas. Mesmo que os seus futuros subordinados sejam seus atuais colegas de trabalho, e mesmo que você sempre tenha se dado bem com eles, a relação entre vocês irá mudar. Esse é o principal teste para quem é promovido pela primeira vez: o de saber como exercer a autoridade que o cargo confere.

Um ou outro colega irá continuar a tratá-lo como colega, e não como chefe. E você precisará, inicialmente com diplomacia, fazê-los entender que precisará tomar algumas decisões que não serão do seu agrado, mas que você passou a ser pago para tomar.

Além disso, não deixe de consultar o seu chefe direto quando tiver alguma dúvida. Ele também passou pelo que você vai passar. E sabe que o primeiro mês é o mais importante para que o novo chefe não se sinta nem o rei da cocada, e nem alguém que caiu de para-quedas no cargo.

Max Gehringer, para CBN.

A estratégia para mudar a cultura de gestão de uma empresa - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 18/12/2018, com uma ouvinte que não está enfrentando problemas para mudar a cultura de gestão de sua nova empresa.

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A estratégia para mudar a cultura de gestão de uma empresa

Uma ouvinte escreve: "Fui contratada há 4 meses por uma empresa familiar do ramo químico, que decidiu implantar uma gestão profissional. Sou gerente de setor e meus subordinados são todos técnicos, com boa formação acadêmica, e conhecimento prático e específico de suas atribuições.

Fui trazida para fazer tudo o que a empresa nunca tinha feito, como manuais de gestão, avaliações individuais de desempenho e programas de produtividade. São trabalhos que eu já havia feito anteriormente em grandes companhias, e imaginei que os profissionais da empresa atual iriam apreciar a possibilidade de se atualizar, com as melhores práticas do mercado. Imaginei errado.

A reação ao que peço ou determino é de desculpas, do tipo 'agora não dá', 'isso não vai funcionar' ou 'essas coisas são para multinacionais'. Sinto-me meio perdida, porque meu diretor também é novo de empresa e não quer se indispor com ninguém. O que faço?"

Faça como o seu diretor: firme o pé no chão antes de começar a voar. Quatro meses é pouco tempo para mudar radicalmente uma cultura já arraigada.

A minha sugestão é que você converse com o seu diretor e, com a concordância dele, passe a implantar um programa por vez, e não todos ao mesmo tempo, como provavelmente você tentou fazer. Quando o primeiro for bem assimilado, entra o segundo e assim por diante.

Os seus subordinados não estão contra você. Eles só precisam ser convencidos de que você está a favor deles.

Max Gehringer, para a CBN.

O que vale mais: um bom técnico sem liderança ou um líder que não é técnico? - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 17/12/2018, com um ouvinte que é um bom técnico e tem um líder que não é.

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O que vale mais: um bom técnico sem liderança ou um líder que não é técnico?

Um ouvinte pergunta o que vale mais: ser um bom técnico sem liderança ou ser um bom líder sem conhecimento técnico? E ele explica que está no primeiro grupo e o supervisor dele, no segundo. E que portanto, o líder que não é tão técnico ganha mais que o técnico que não é líder.

E ele escreve: "Quando a minha empresa abre uma vaga de técnico, ela precisa pedir que a gente indique alguém, porque não aparece nenhum candidato. Mas quando abre uma vaga de líder, a fila de pretendentes dobra a esquina. Então se a lei da oferta e da procura funciona, um técnico não deveria ganhar mais do que um líder?"

Bom, eu posso começar lhe dizendo que a referida lei sempre funcionou e irá funcionar. A fila de pretendentes a que você se refere será peneirada, coada e filtrada, até que sobre um candidato que tenha tanto o conhecimento técnico, quanto a experiência anterior como líder.

Ou, em outras palavras, a fila é inchada porque o número de esperançosos é grande, mas aquele que for contratado valerá a diferença salarial em relação aos subordinados técnicos.

Isso significa que o seu líder atual, que não é técnico, conseguiu o cargo ou por motivos que contornam a lei da oferta e da procura, ou porque a empresa vê bons motivos para investir nele.

Portanto o mais importante de tudo é que você, sendo o bom técnico que é, poderia fazer um curso de liderança, para que possa vir a se tornar para outros bons técnicos, o líder que você gostaria de ter.

Max Gehringer, para CBN.

Sou chefe de um amigo mas, pelo lado profissional, eu o demitiria. O que fazer? - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 03/12/2018, com um ouvinte que se tornou chefe de um amigo, que ele demitiria pelo lado profissional.

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Sou chefe de um amigo mas, pelo lado profissional, eu o demitiria. O que fazer?

Um ouvinte escreve: "Tenho um amigo, desde os tempos da juventude, que trabalha na mesma empresa que eu. Nossas famílias se conhecem, nossas esposas trocam mensagens pelo zap e tudo ia bem com nossa amizade, até que me tornei chefe dele.

Não levei muito tempo para descobrir que ele é o tipo de funcionário mais ou menos, que sempre deixa alguma ponta solta em qualquer tarefa que executa. Falei com ele algumas vezes, mas não adiantou, porque ele não vê a carreira com a mesma seriedade que eu vejo.

Considerando apenas o lado profissional, eu o demitiria. Pelo lado pessoal, se demiti-lo, vou me lamentar pelo resto da vida, por ter estragado uma amizade que envolve a nós dois e as nossas famílias. Você passou por alguma situação parecida?"

Sim, e mais de uma vez, por ter trabalhado em uma grande empresa de uma cidade não muito grande, onde todo mundo se conhecia, e arrumar emprego para amigos era quase uma obrigação.

Talvez o mundo corporativo tenha ficado mais sério, como você diz. Mas depois que me tornei gestor, eu sempre preservei as amizades. Transferia os amigos ineficientes para outras áreas da empresa, ou dava a eles tarefas menos complexas.

Não é o que está na cartilha do executivo perfeito, mas perfeição nunca foi o meu forte.

Só posso lhe dizer que a perda de um amigo permanente nunca será compensada pela manutenção de um cargo provisório. Os empregos passam e os amigos ficam.

Max Gehringer, para CBN.

Qual é o melhor remédio contra a boataria numa empresa em crise? - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 23/10/2018, com um ouvinte gerente que trabalha em uma empresa afetada pela crise que vive um ambiente de trabalho ruim e cheio de boataria.

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Qual é o melhor remédio contra a boataria numa empresa em crise?

Uma ouvinte escreve: "Sou gerente de uma grande companhia que sempre crescia e dava lucro. E por isso, tínhamos empregados satisfeitos com o salário e os benefícios. Mas a crise nos pegou e acredito que tenha sido porque nossa direção demorou muito a reagir.

Víamos empresas do nosso ramo apertando o cinto e a nossa continua acreditando que era vacinada contra crises. Como não éramos, aconteceram demissões, tanto na base, quanto em cargos de alta gestão. E gastos que eram feitos sem necessidade de aprovação prévia, apenas com base no orçamento, agora são controlados como se fossem custar o último centavo disponível.

Nosso ambiente está horrível, com pessoas assustadas e reclamando de tudo, e muitos boatos de que a empresa está a ponto de quebrar. Nós, gerentes, temos sido convocados para dar nossa opinião, mas como nunca lidamos com situações dessa gravidade, ficamos sem saber o que sugerir."

Bom, normalmente as sugestões apresentadas em casos assim, costumam focar mais em cortes de pessoal ou de gastos, que resultarão em maior desânimo.

Minha sugestão seria mais simples: dizer a verdade aos funcionários. Reunir todos eles, apresentar números reais, explicar a real gravidade e manter boletins atualizados sobre as medidas tomadas.

Em crises, boatos são um veneno corrosivo. Mas eles surgem não por conspiração, mas por falta de informação. E o melhor antídoto para a boataria é a transparência.

Max Gehringer, para CBN.

Meu subordinado não me respeita e meu gerente não me deixou demiti-lo. O que fazer? - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 10/10/2018, com um ouvinte que tem um subordinado que não o respeita como chefe e gostaria de demiti-lo, mas que foi desautorizado por seu chefe.

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Meu subordinado não me respeita e meu gerente não me deixou demiti-lo. O que fazer?

Um ouvinte escreve: "Tenho 26 anos de idade e fui promovido a coordenador de um grupo de 11 funcionários. Como essa é a primeira promoção da minha carreira, procurei avaliar o desempenho de cada subordinado, e me deparei com uma situação desconfortável.

Um deles, antigo de casa, não mostra o devido respeito à posição de chefia que me foi dada. Se eu fosse ficar aqui detalhando as deficiências dele, gastaria bem mais espaço do que essa mensagem permite.

Eu decidi demiti-lo, mas ao falar com o meu gerente, ele me disse para ter paciência e tentar dialogar, em vez de partir para uma medida drástica. Eu me senti desprestigiado e pergunto: como não sair mal dessa situação?"

Bom, usualmente, quando um subordinado me escreve para reclamar do chefe, a quantidade de defeitos mencionada também daria para encher um livro, como se fosse preciso exagerar para convencer.

No seu caso, tenho esse mesmo pressentimento. Não é possível que um empregado antigo de casa seja tão ruim assim.

E eu acredito que o seu gerente tenha lhe passado uma mensagem que vai além de um conselho: a de que você, talvez, ainda não esteja inteiramente pronto para liderar pessoas.

O que me parece é que você recebeu um aviso, de que possa ter sido promovido antes da hora. E agora precisa mostrar que não foi. A sua melhor resposta será resolver adequadamente a sua relação com o empregado antigo.

Max Gehringer, para CBN.

Gerente cria problemas para si quando assume responsabilidades dos funcionários - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 19/09/2018, com um ouvinte encarregado de um setor, cujo gerente passa por cima para dar ordens diretamente aos funcionários do ouvinte.

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Gerente cria problemas para si quando assume responsabilidades dos funcionários

Escreve um ouvinte: "Faz um mês, fui admitido como encarregado de setor em uma empresa média. Durante o processo seletivo, apreciei o modo despojado do gerente que me entrevistou e que viria a ser o meu chefe direto. Mas creio que interpretei mal, o que pensei ser uma demonstração de que eu teria autonomia.

Além de não delegar, o gerente me atropela e conversa diretamente com meus subordinados, não raramente anulando uma determinação que eu tinha dado. Estou meio perdido e pergunto como faço para definir os limites da minha atuação?"

Bom, essa resposta é fácil. Os limites da atuação de um subordinado são definidos pelo superior direto.

Eu concordo com você que seu gerente está criando um problema para ele mesmo, ao assumir responsabilidades que deveriam ser suas, e minando a sua autoridade como líder.

Se esse gerente for antigo de casa, isso significa que, durante algum tempo, você terá que conversar com ele antes de tomar qualquer decisão, porque dificilmente ele irá mudar o modo como vem procedendo há anos. Você ganhará mais autonomia quando estabelecer uma relação de confiança com ele.

E se o gerente for novo de casa, você pode manifestar a ele a sua preocupação em ser um líder que não lidera. Isso pode resultar em uma de duas coisas: ou ele se modera, ou você se adapta.

Minha impressão é que, se você tentar se adaptar um pouco, ele irá se moderar outro pouco. E depois de seis meses, vocês já estarão em boa sintonia.

Max Gehringer, para CBN.

Se formar em gestão não significa ser promovido a chefe - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 06/09/2018, com um ouvinte que se formou em gestão, mas ainda não conseguiu ser promovido.

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Se formar em gestão não significa ser promovido a chefe

Um ouvinte escreve: "Trabalhei durante dez anos em setores administrativos, sem ter conseguido realizar o meu grande intento, de ser promovido a um cargo de liderança. Por isso, concluí um curso superior de gestão, mas a situação não mudou, para minha decepção. Já me candidatei a vários processos seletivos e nunca fui nem chamado para entrevistas. E agora, devo continuar tentando?"

Vou começar pelo que você não gostaria de ouvir, mas espero que você aguente até o fim do comentário.

A não ser que alguém, algum dia, tenha lhe dito expressamente que você só não era promovido a líder porque não tinha um diploma de gestão, o fato de agora você ter um diploma de gestão não significa que você conseguirá, de imediato, um cargo de liderança.

Empresas que abrem vagas para líder sempre irão dar preferência a candidatos que já ocupem, ou tenham ocupado, função de liderança.

Mas você pode começar a utilizar tudo o que o curso de gestão lhe ensinou, para aprimorar a qualidade do seu serviço, para estreitar o relacionamento com os colegas, para auxiliar a quem necessitar de ajuda, e para apresentar sugestões de melhorias em seu trabalho.

Isso é o que um futuro líder faz para ser notado e merecer uma oportunidade. A promoção vem em decorrência do que é demonstrado na prática.

E a boa teoria que você adquiriu irá lhe dar condições de colocar em boa prática, o que ainda lhe falta demonstrar para realizar o seu grande intento.

Max Gehringer, para CBN.

O que fazer com o funcionário que pede aumento toda hora? - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 21/08/2018, com uma ouvinte gestora que tem um subordinado que lhe pede aumento todos os dias.

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O que fazer com o funcionário que pede aumento toda hora?

Escreve uma ouvinte: "Sou gestora de um setor e sempre dei abertura a meus subordinados para expôr pontos de vista, trazer sugestões e fazer reclamações. Esse estilo me criou problema com um subordinado, que quase todos os dias me pede aumento.

Já expliquei para ele, de todas as formas imagináveis, que não me será possível atender ao pedido dele. Mas ele sempre retorna, com um novo argumento, normalmente mais emocional do que profissional. O que mais me falta fazer para que ele entenda que 'não' é 'não'?"

Bom, se não existe uma alta rotatividade em seu setor, devido a baixo salários, vou presumir que esse não seja um problema. O que você tem é um subordinado que não consegue equilibrar o que ganha com o que gasta.

Se ele é um bom empregado, uma opção seria você tentar a transferência dele para outro setor da empresa, com algum reajuste.

E outra possibilidade é dar a ele uma série de objetivos que, se cumpridos dentro de um prazo determinado, poderão resultar em um aumento ou em um bônus. Mas aí você teria que oferecer a mesma coisa a todos os outros subordinados.

A penúltima opção seria sugerir que ele procurasse outro emprego, porque você já esgotou o seu repertório de recusas e não quer mais voltar ao assunto.

E a última seria dispensá-lo, para que ele possa, com a rescisão, conseguir um alívio nas finanças.

Se não existe a solução ideal, vale a que vai preservar a sua autoridade.

Max Gehringer, para CBN.

'Sou vigilante, voltei a estudar e gostaria de atuar como gestor na área de segurança' - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 13/08/2018, com um ouvinte que concluiu um curso tecnológico de gestão e quer saber como usar o conhecimento adquirido para conseguir uma vaga de gestor.

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'Sou vigilante, voltei a estudar e gostaria de atuar como gestor na área de segurança'

Um ouvinte escreve: "Trabalho há alguns anos como vigilante. Mas voltei a estudar e concluí o curso tecnológico de Gestão em Segurança Privada. Gostaria de saber como posso usar esse conhecimento adquirido, para me transformar em gestor, nessa área que está em ascensão no mercado corporativo."

É verdade, a área de segurança sempre existiu, desde tempos imemoriais. Mas o recente e rápido surgimento de novas ferramentas tecnológicas transformou o perfil do antigo chefe de segurança, que costumava ser mais um capataz do que um executivo, com conhecimento técnico, financeiro e jurídico.

Minha sugestão seria você tentar ingressar em uma empresa moderna, especializada, que preste esse tipo de serviço, já que, cada vez mais no mercado corporativo, a segurança é um setor terceirizado.

Muito dificilmente você já seria admitido como gestor, apesar do curso concluído, porque ainda é necessário que você aprenda na prática, o que foi ensinado no curso.

Ingressando como auxiliar, ou analista, ou outra função similar, você terá a oportunidade de entender como todo o processo funciona. E depois de um ano, poderá ambicionar um cargo de liderança.

A mesma sugestão vale para todos os ouvintes que concluem um curso, imaginando que o diploma já será um passaporte para uma função de chefia. Não funciona assim. O diploma é um passo, mas a experiência prática contará tanto quanto, ou até mais.

Max Gehringer, para CBN.

'Meu gerente foi demitido e empresa preferiu contratar profissional de fora' - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 10/08/2018, com um ouvinte que não vê perspectivas em continuar na empresa atual.

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'Meu gerente foi demitido e empresa preferiu contratar profissional de fora'

Um ouvinte escreve: "Estou nesta empresa faz três anos. Meu gerente foi demitido e eu esperava ser considerado para ocupar a vaga dele, mas a empresa decidiu trazer um profissional de fora.

Em conversas com pessoas confiáveis, que estão aqui há mais tempo, entendi que esse tem sido sempre o procedimento da empresa, ou seja, contratar profissionais experientes do mercado, em vez de dar oportunidade a quem é da casa.

Ao mesmo tempo, recebi uma sondagem de uma empresa concorrente, menor em estrutura e em faturamento, mas para um cargo de gerência. Pergunto se vale a pena mudar para um lugar menor, com um cargo maior?"

Sim, vale. Principalmente quando a opção é continuar sem perspectivas de promoção no emprego atual, como parece ser o seu caso.

Além disso, há ainda uma vantagem adicional: mudando para uma empresa menor, você terá possibilidade de aprender muito mais sobre outras áreas, porque o contato com os gerentes delas será mais próximo e mais cooperativo, como costuma ocorrer em todas as empresas de porte médio.

Após dois ou três anos, se for do seu interesse, você estará apto a tentar uma mudança para um cargo gerencial em uma empresa de maior porte, talvez até mesmo essa em que você está agora, já que ela só contrata profissionais experientes do mercado e você será um deles.

Por isso, e para ser lembrado, não deixe de manter contato com seus atuais chefes e colegas.

Max Gehringer, para CBN.

Quem passa a vida reclamando do chefe, dificilmente será chefe na vida - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 09/08/2018, com um ouvinte que tem uma chefe que ele acha muito ruim.

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Quem passa a vida reclamando do chefe, dificilmente será chefe na vida

Um ouvinte pergunta: "Por que há, no mercado de trabalho, tantos líderes sem a mínima capacitação para ocupar os cargos que ocupam, e que só estão neles, ou por tempo de empresa, ou por indicação?

Tenho vivido essa experiência atualmente. A nossa coordenadora não tem o respeito da equipe, porque além de não ter o conhecimento da função, é do conhecimento de todos que ela só está no cargo porque não se opõe a qualquer decisão do gestor. Apenas ela consente e executa o que é mandada."

Muito bem. Como você não informou a sua idade e o seu tempo de carreira, não sei se você já teve, anteriormente, experiências semelhantes a essa que está tendo.

Se teve, já que mencionou tantos líderes, só pode ter sido por azar, porque posso lhe garantir que a maioria dos líderes no mercado de trabalho não é tão ruim assim.

E se você não teve nenhuma experiência anterior, talvez esteja fazendo uma avaliação exageradamente crítica dos predicados da sua coordenadora.

Não que seja impossível "alguém sem a mínima capacitação", como você escreveu, ser alçado a uma posição de liderança e ser mantido nela. Mas essa não é a regra.

Imagino que esteja em seus planos de carreira vir a se tornar um líder, o mais breve possível. Para que esse plano tenha sucesso, permita-me oferecer-lhe uma frase para você refletir nos momentos de impaciência: "Quem passa a vida reclamando do chefe, dificilmente será chefe na vida".

Max Gehringer, para CBN.

Gestor que hesita quando a pressão vem de baixo pode virar refém de subordinados - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 20/06/2018, com um gerente que tem um subordinado prestes a cair e por isso, está fazendo pressão junto aos subordinados dele.

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Gestor que hesita quando a pressão vem de baixo pode virar refém de subordinados

Um ouvinte escreve: "Sou gerente de uma empresa e tenho três setores sob minha responsabilidade. Um deles tem um chefe fraco, que há tempos vem balançando no cargo. Mesmo após ter recebido todos os avisos e feedbacks possíveis, ele não mostra sinais de melhora.

Como sabe que está por um fio, ele reuniu a equipe a portas fechadas e, pelo que fui informado, os seus oito subordinados fecharam questão de se demitir também, caso o chefe fosse dispensado. No momento estou considerando qual a medida apropriada a ser tomada e quando aplicá-la. E gostaria de ouvir a sua opinião."

Certo. Minha opinião é simples: o chefe deve ser demitido de imediato. E não se preocupe, porque os oito subordinados dele não vão pedir demissão.

Quando o chefe for cobrar deles esse acordo de demissão coletiva, a resposta será que sim, todos sairão, assim que o chefe demitido encontrar outro emprego e convidá-los a ir trabalhar com ele. Mas não antes, porque todos têm famílias para cuidar e contas para pagar.

Após a saída do chefe, os oito devem ser reunidos e comunicados que a empresa continua depositando inteira confiança neles e no trabalho deles. E se possível, você deve nomear um deles para assumir provisoriamente o setor, até que um novo chefe seja contratado.

Essa não é uma história com final feliz, porque inclui uma demissão. Mas ela deixa um alerta: gestor que hesita quando a pressão vem de baixo corre o risco de se tornar refém de seus subordinados.

Max Gehringer, para CBN.

Chegar à chefia não é única forma de sucesso - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 14/06/2018, com um ouvinte que abriu mão de um cargo de liderança para voltar a um cargo técnico.

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Chegar à chefia não é única forma de sucesso

Um ouvinte escreve: "Há dois fui promovido para um cargo de liderança e confesso que nunca me senti confortável com essa posição. Recentemente surgiu na empresa uma oportunidade de eu assumir uma vaga técnica, sem subordinados, e eu aceitei. Ouvindo seus comentários, entendi que, aparentemente, ter sucesso na carreira significa chegar a cargos de direção. Pergunto então se estou na contra-mão do sucesso?"

Bom, se alguma vez eu dei a impressão de que não chegar a um cargo de liderança é sinal de fracasso, desculpo-me publicamente por não ter me expressado bem.

O que acontece é que ouvintes me escrevem pedindo sugestões sobre como escalar o organograma, e eu tento responder. Mas eu também já disse, e mais de uma vez, que sucesso é uma medida pessoal.

De cada dez brasileiros que ingressam no mercado de trabalho, sete nunca chegarão a posições de chefia e nem por isso, ficarão se lamentando durante todos os dias de sua existência. A ambição deles não estará num cartão de visita, mas na boa convivência com a família e os amigos, e no relacionamento sadio com os colegas de trabalho.

E também é possível chegar a funções técnicas bem pagas sem ter um cargo de chefia, o que parece ter ocorrido no seu caso.

Se a mudança lhe tirou um peso dos ombros, se você está dormindo bem e acordando disposto, não tenha nenhuma dúvida: você é um sucesso! Porque buscou algo que lhe dá satisfação, e não o que a propaganda corporativa apregoa.

Max Gehringer, para CBN.

Perdi a confiança dos meus subordinados e não sei como reconquistá-la - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 13/06/2018, com um ouvinte que cometeu um erro que custou vários empregos de seus subordinados e perdeu a confiança dos que restaram.

Áudio original disponível no site da CBN. E se você quiser ler os comentários anteriores do Max Gehringer, publicados aqui, basta clicar neste link.

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Perdi a confiança dos meus subordinados e não sei como reconquistá-la

Escreve um ouvinte: "Sou gerente de uma área há cinco anos. Com total apoio da direção, desenvolvi e implantei novos processos, que exigiram uma equipe de tamanho considerável, para dar conta do trabalho. E tudo funcionou bem, até a crise chegar.

Cometi o erro de não ouvir meus próprios subordinados, que me alertaram desde o início, para o fato de que minhas ideias eram boas somente em tempos de fartura, porque o custo operacional delas era elevado.

Eles estavam certos, e eu errado. Mas só descobri isso quando a empresa foi obrigada a reduzir despesas e eu tive que demitir boa parte da minha equipe.

Agora a situação está voltando a se estabilizar, mas a minha relação com meus subordinados se deteriorou. Senti que perdi a confiança dos que restaram. Depois de tudo isso, há como reconquistar o respeito deles?"

Sim, basta você prometer a eles que não terá mais ideias extravagantes que só funcionam quando há dinheiro sobrando.

Mas isso poderá lhe criar o problema de que a direção da empresa, que deu pleno suporte a seus planos iniciais, provavelmente passaria a ver você como alguém que perdeu a criatividade e a coragem de inovar.

Há momentos na carreira em que remendar irá dar mais trabalho do que recomeçar. Você tem um currículo apreciável, que interessaria a outras empresas. E não custa tentar sondar o mercado.

Mas não mencione nas entrevistas que você cometeu um grande erro por não antever a crise, porque bem poucas empresas a anteviram.

Max Gehringer, para CBN.

Ter sólida formação acadêmica não é elemento indispensável para ser chefe - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 07/06/2018, com uma ouvinte que tem um chefe com uma formação acadêmica inferior a dela e se sente incomodada por isso.

Áudio original disponível no site da CBN. E se você quiser ler os comentários anteriores do Max Gehringer, publicados aqui, basta clicar neste link.

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Ter sólida formação acadêmica não é elemento indispensável para ser chefe

Uma ouvinte escreve: "Comecei a trabalhar para uma empresa de grande porte, faz um mês. Não quero que minha dúvida pareça algum tipo de discriminação, mas eu sou formada e pós-graduada, e descobri que o meu superior imediato concluiu apenas um curso superior na modalidade de ensino à distância. No processo de seleção, foi previamente exigido de nós, candidatos, sólida formação acadêmica. E agora estou em dúvida por que razão essa exigência foi feita, já que, aparentemente, chefes não precisam dela?"

Sim, a sua dúvida não só parece algum tipo de discriminação, como de fato, é. Posso lhe dar uma série de motivos para que alguém seja promovido a chefe, e certamente a formação influi. Mas não exclui.

E não sei como você chegou à conclusão de que ensino à distância é uma sub-categoria de ensino, mas sugiro que você repense os seus conceitos com base na maneira como o seu chefe age, decide, fiscaliza, cobra e orienta os subordinados.

Acho ótimo que jovens possam frequentar as melhores universidades presenciais. E não tenho dúvidas de que os formandos nelas ainda têm preferência na hora da contratação, como certamente ocorreu no seu caso. Mas não na hora de uma promoção.

Empresas, em geral, não promovem ninguém por acaso. E as de grande porte, menos ainda. Por isso, permita-me sugerir que você preste atenção ao trabalho do seu chefe, porque ele já mostrou muita coisa que você ainda precisará mostrar.

Max Gehringer, para CBN.